5 парадоксов оценки

5 парадоксов оценки

Итак, разберемся по порядку – каковы основные противоречия современной практики оценки персонала?

Парадокс 1. Должна или не должна оценка персонала быть связана с мотивацией сотрудников?
Практики утверждают: «Если я знаю, что моя оценка может повлиять на размер вознаграждения этого сотрудника, а я к нему хорошо отношусь и, более того, знаю, что он единственный кормилец в семье, сделаю все, чтобы он получил более высокий балл».

Консультанты настаивают: «Нельзя связывать оценку персонала с его мотивацией, так как это может привести к искажению результатов».

Сотрудники удивляются: «Господа, мы так старались, готовились к оценке, честно зарабатывали баллы, весь год выкладывались на полную и… просто «молодцы»?! Вы уверены, что это действительно послужит нашему дальнейшему развитию в этой компании?»

Парадокс 2. Сам факт оценки является мотивацией или демотивацией к работе и развитию?
Практики говорят: «Одна цифра, пусть даже самая объективная, не может показать реального положения вещей и очень мало говорит о работе самого сотрудника».

Эксперты советуют: «Сравнивать результаты оценки разных сотрудников друг с другом – это политика и выбор самой компании. Но сравнивать прошлые и настоящий результаты одного сотрудника – это отличная мотивация для любого работника».

Сотрудники возражают: «Если целый год нашей работы, поисков и находок, ошибок и достижений, сомнений и успехов укладывается компанией в одну сухую цифру, это точно не о развитии. Это – настоящая демотивация».

Парадокс 3. Хотят или нет люди получать оценку своей работы?
Практики делятся своим опытом: «Сколько людей, столько разных реакций на оценку их работы. Одни – слишком зависимы от оценки и все время ждут похвалы, другие – боятся оценки, как огня, третьи – любую оценку воспринимают в штыки».

Специалисты утверждают: «Каждый человек по своей природе желает получить оценку своей работы».

Персонал аргументирует так: «Так уж повелось еще со школьных времен, что, слыша слово «оценка», наш организм переходит в режим «защита». Вспомните, что происходит в кругу врачей или юристов, чьи гонорары зависят от рейтинга и результативности, особенно за рубежом. Они просто не берутся за трудные случаи: «Шанс выиграть процесс всего 30%? Это не ко мне». Сотрудник, который озабочен своей оценкой, наверняка будет браться только за то, что он хорошо умеет делать. Он не рискнет попробовать что-то новое, поскольку на этапе обучения его наверняка поджидают неудачи, разочарования и критика коллег и руководства. Кто сам себе враг?»

Парадокс 4. Может ли оценка, данная одним человеком другому, быть объективной?
Руководители признают: «Каждый раз, давая кому-либо оценку, испытываешь сильнейший стресс. Как быть объективным? Как отделить эмоции от бизнеса? Как понять, что можно простить и забыть, а что – нельзя? Сотрудник из раза в раз наступает на одни и те же грабли: он не старается или это уже предел его возможностей?

Консультанты рекомендуют: «Оценка персонала позволяет объективно увидеть все «плюсы» и «минусы» сотрудников».

Сотрудники протестуют: «Начнем с того, что «объективное» видение – это вообще из области фантастики. Человек по своей сути – существо субъективное. И те, кого оценивают, и те, кто оценивает. Откуда возьмется объективная оценка? Но и это еще не все. Чем выше сотрудник по должности, тем сложнее оценить его эффективность. Руководитель среднего и особенно высшего звена периодически принимает стратегические решения, результат которых станет очевиден только спустя 5-10 лет. Кто сегодня может оценить эффективность его решений? У всех еще живы в памяти результаты рейтингов топ-100 менеджеров, которые по оценкам специалистов (это важно, что именно хорошие, грамотные, признанные в своей области профессионалы дали такую оценку), были названы лучшими, а через полгода банки, которыми они руководили, обанкротились».

Парадокс 5. Гарантировано ли лучшие сотрудники компании получают высшую оценку?
Менеджеры объясняют: «Оценить эксклюзивного работника очень сложно, так как он часто не укладывается в рамки большинства. Ему нужна своя собственная шкала оценки, которой просто нет в природе. И даже если ее создать, то уже скоро он выйдет и за эти рамки».

Эксперты говорят: «Оценка персонала поддерживает лучших сотрудников, придает им уверенности».

Персонал отвечает: «На самом деле лучшие сотрудники всегда будут недооценены. Вы слышали когда-то отзыв о каком-то сотруднике, что он «на голову выше остальных»? А как это выразить в оценке? Ему одному по 100-балльной шкале поставить 95, его ближайшим «преследователям» – от 75 и меньше? Это сильнейшая демотивация для всех сотрудников. А может и он заработает только 80 баллов? Ведь и на работу иногда опаздывал, и начальству грубил, а некоторые поручения вообще проигнорировал. Мы же оцениваем все в комплексе: «Не командный он игрок, не командный… Да, так выточить деталь или написать такую программу может только он. Но!..»

2019-02-25T11:37:54+00:00