Чтобы преодолеть сопротивление, у эйчара есть два основных подхода:
- «мягкий» — убеждение и вовлечение;
- «жесткий» — принуждение и увольнение («или люди меняются, или меняются люди»).
У каждого из них есть свои недостатки. Например, жесткие стратегии часто не только не дают ожидаемых результатов, но и вызывают страх и разочарование у менеджеров и рядовых сотрудников. Путь убеждения и вовлечения дольше и затратнее, но в итоге гораздо более эффективен. Поэтому при внедрении системы оценки персонала лучше использовать несколько стратегий преодоления сопротивления (таблица):
Табл. Стратегии и методы работы с сопротивлением
Стратегии |
Преимущества |
Недостатки |
Примечания |
Снижение радикальности изменений |
Поэтапно, чтобы было меньше групп сопротивлений и больше времени для индивидуальной работы | Длительный срок введения изменений | Что может быть сделано: разработка поэтапного плана на три года по запуску системы оценки (топ-менеджеры, ключевые сотрудники) |
Амбассадоры: вовлечение и привлечение к разработке |
Дополнительная мотивация через международное сотрудничество | HR-директор/команда не всегда имеет необходимый «вес» и влияние | Что может быть сделано: привлечение руководителей HR-команд к проекту разработки с самых первых шагов |
Убеждение, обучение, предоставление информации |
Если сотрудники убеждены в необходимости мероприятия, они активно вовлекаются в преобразования | Если необходимо охватить большое число сотрудников, требуется много времени и ресурсов | На практике после обучения приверженцами новой системы оценки становятся далеко не все сотрудники |
Переговоры и соглашения |
Предоставление стимулов в обмен на поддержку — относительно простой способ преодоления сопротивления | Часто требует больших расходов. Может вызвать претензии у других групп. Высокие риски формального подхода к проведению оценки «для галочки» | Ожидание повышения зарплаты после оценки может сформировать у менеджеров неправильное отношение к оценке |
Скрытые и явные меры принуждения |
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат | Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление и формальное выполнение | При запуске системы оценки — неэффективны! |
1. Постепенный охват «сверху вниз». В таких проектах лучше «есть слона по частям» — уменьшение радикальности изменений снижает накал противостояния. Например:
- сначала провести оценку топ-менеджеров;
- в следующем году — менеджеров среднего звена;
- далее — ключевых сотрудников и т. п.
Разделив аудиторию на несколько частей, можно начать с наименее «проблемной» в плане сопротивления части — руководителей высшего звена (они лучше других в коллективе понимают, чего хочет штаб-квартира от оценки и почему это важно). Сделав ошибки на пилотном проекте, эйчары уже на следующем этапе смогут скорректировать свой подход.
2. Амбассадоры («послы») системы оценки. В крупной компании представители региональной HR-команды, уже запустившей оценку у себя, могут привлекаться к проектам в других регионах/странах. Амбассадоры помогают эйчарам:
- учесть особенности культуры и менталитета на местах, гармонизировать общекорпоративную систему оценки;
- правильно донести до сотрудников цели и задачи оценки, рассказать об основных инструментах;
- наработать навыки аргументации для убеждения руководителей и рядовых сотрудников.
Такая помощь очень облегчает работу HR-команды.
3. Обучение и предоставление информации о системе оценки. После утверждения системы оценки эйчары-«разработчики» должны обучить региональных топ-менеджеров, которые затем (вместе с региональными эйчарами) детально обучат коллег на местах:
- как и какие формы заполнять;
- как проводить интервью по компетенциям и т. п.
- Из «минусов» этой стратегии можно отметить:
- большие затраты времени;
- необходимость отрывать топ-менеджеров от работы;
- большую нагрузку на эйчаров (постоянные коммуникации).
4. Переговоры для переубеждения упорствующих. Здесь ставка делается на демонстрацию выгоды. Например, запуск системы оценки дает возможность получить для региона бюджет на обучение и развитие — при условии, что индивидуальные планы развития сформированы по результатам оценки.
5. Автоматизация системы оценки. Ручная обработка данных не только отнимает силы и время, но и приносит много негатива. Для систематизации работы с большим объемом данных без автоматизации не обойтись, иначе HR-служба просто утонет в бумагах.